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以最少的投資，獲得最大的匯報(bào)是系統(tǒng)功能定位的基礎(chǔ)。介紹了通鋼集團(tuán)合金蝶合作實(shí)施ERP的經(jīng)驗(yàn)。

主干上線信息化結(jié)碩果

        通化鋼鐵集團(tuán)有限公司信息化的具體實(shí)施指揮者、網(wǎng)航信息技術(shù)股份有限公司總經(jīng)理王樹強(qiáng)，在2003年11月舉行的金蝶技術(shù)大會(huì)上做了題為《發(fā)揮信息化優(yōu)勢(shì)推動(dòng)國(guó)有企業(yè)創(chuàng)新實(shí)踐》的主題演講。在這個(gè)演講里，王樹強(qiáng)將通鋼信息化的效益歸納成三個(gè)方面：管理效益、經(jīng)濟(jì)效益和信息化自身創(chuàng)效，在經(jīng)濟(jì)效益方面，王樹強(qiáng)給出了這樣一組數(shù)字：實(shí)現(xiàn)三網(wǎng)合一年節(jié)約資金300萬，庫(kù)存降低年節(jié)約資金700萬，電子商務(wù)年降低成本2000萬，效率提高10%，產(chǎn)生效益800萬，氧氣平衡系統(tǒng)年效益350萬……

        累計(jì)起來，信息化年均產(chǎn)生的直接效益超過千萬，而通鋼從2000年開始的集團(tuán)信息化投資，到目前為止還不足1億。把自己稱為"信息化務(wù)實(shí)應(yīng)用者"的通鋼信息化團(tuán)隊(duì)，務(wù)實(shí)地為通鋼創(chuàng)造了顯著的效益。

       不過這還不是通鋼信息化的全部，2000年6月開始集團(tuán)信息化時(shí)，最主要地目的是要支撐集團(tuán)管理架構(gòu)、管理流程和管理模式的轉(zhuǎn)變。而專家總結(jié)信息化階段成果時(shí)認(rèn)為：

       "通鋼的信息化應(yīng)用有著自己的典型特點(diǎn)，尤其在長(zhǎng)材企業(yè)中，面向平衡的計(jì)劃和訂單處理系統(tǒng)解決方案、面向流程的模型構(gòu)造系統(tǒng)EMD、電子商務(wù)、完善的數(shù)據(jù)收集轉(zhuǎn)儲(chǔ)和應(yīng)用框架等多項(xiàng)關(guān)鍵技術(shù)處于領(lǐng)先地位。"

       同時(shí)，通鋼信息化工作也受到了國(guó)家、省、市多次表彰，曾榮獲2002、2003兩個(gè)年度"中國(guó)企業(yè)信息化先進(jìn)單位"等榮譽(yù)稱號(hào)，"構(gòu)建三網(wǎng)合一優(yōu)勢(shì)，培育信息化造血機(jī)能"獲冶金工業(yè)協(xié)會(huì)頒發(fā)管理創(chuàng)新成果二等獎(jiǎng)，多項(xiàng)信息化技術(shù)成果取得國(guó)家專利，交易額超過10億元的電子商務(wù)應(yīng)用寫入中國(guó)電子商務(wù)年鑒。

        經(jīng)濟(jì)效益是良好投資回報(bào)的證明，而信息化對(duì)集團(tuán)管理框架變化的有力支持，則為通鋼二次創(chuàng)業(yè)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。同時(shí)，網(wǎng)航作為通鋼控股子公司，在實(shí)施通鋼信息化的過程中，培養(yǎng)了150人的信息化隊(duì)伍。這只隊(duì)伍，不但是通鋼信息化造血機(jī)制，也是一個(gè)創(chuàng)收的來源。2003年，網(wǎng)航產(chǎn)值近1億元，利潤(rùn)1100萬元。在眾多國(guó)有企業(yè)或深或潛的陷入"信息化泥潭"時(shí)，通鋼這個(gè)"信息化務(wù)實(shí)應(yīng)用者"卻取得了令人矚目的階段成果。

集團(tuán)化管理的信息化需求

        位于吉林長(zhǎng)春通化的通鋼，屬于典型東北老工業(yè)企業(yè)，年銷售額48億元，是吉林省最大的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。通鋼集團(tuán)旗下有全資控股的礦業(yè)公司、耐火材料公司、無縫鋼管公司、鋼絞線公司，以及控股子公司通鋼股份有限公司(包括煉鋼廠、煉鐵廠、高速線材廠、小型連軋廠等20余個(gè)單位)、金屬材料公司、經(jīng)貿(mào)公司、工程安裝公司等幾十家廠、公司和機(jī)構(gòu)。另外，通鋼集團(tuán)旗下還有醫(yī)院、學(xué)校等企業(yè)辦社會(huì)職能。業(yè)務(wù)形態(tài)非常復(fù)雜。 

       通鋼集團(tuán)將信息化目標(biāo)分解成五個(gè)方面來支持集團(tuán)管理創(chuàng)新：首先構(gòu)建集團(tuán)化財(cái)務(wù)運(yùn)行體系，一級(jí)核算體系，全面預(yù)算體系，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中的目的；其次是建立以訂單為主線，以計(jì)劃為核心，包含上下游企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的集中物流體系；第三是建立集團(tuán)人力資源管理體系，將績(jī)效考核和管理變革有機(jī)結(jié)合；第四是建立信息的集中體系，確保信息的及時(shí)準(zhǔn)確；最后是引入商業(yè)智能，輔助進(jìn)行科學(xué)決策。通鋼集團(tuán)信息化的上述目標(biāo)，就是要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、物流和信息的高度集中和集成。

       要實(shí)現(xiàn)這樣一個(gè)高度集成的信息化目標(biāo)，對(duì)管理軟件提出了很高的要求。在財(cái)務(wù)上，要滿足集團(tuán)作為管理中心、投資中心對(duì)分公司、子公司的管控，同時(shí)還要實(shí)現(xiàn)子公司的自主核算。在物流上，上信息化系統(tǒng)前，通鋼集團(tuán)有超過40個(gè)廠單位，每個(gè)單位都有自己的倉(cāng)庫(kù)，管理著15萬種的物料，信息化不但要實(shí)現(xiàn)對(duì)物流信息的管理，還要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)級(jí)物流系統(tǒng)的流程重組。同時(shí)，作為冶金行業(yè)，通鋼集團(tuán)的生產(chǎn)過程是由一系列復(fù)雜的物理化學(xué)變化組成，帶有很強(qiáng)的行業(yè)特點(diǎn)。

        另外，作為集團(tuán)化運(yùn)用，系統(tǒng)的伸縮性和穩(wěn)定性也是必須要考慮的問題，目前通鋼集團(tuán)已經(jīng)有1300個(gè)左右的信息點(diǎn)，按照規(guī)劃，新廠區(qū)和老廠區(qū)最后有3000個(gè)左右的信息點(diǎn)，并發(fā)使用系統(tǒng)的用戶一定會(huì)超過1000。

        但是通鋼集團(tuán)信息化并沒有選擇國(guó)外的產(chǎn)品，而是使用了通常被人誤解為中小企業(yè)應(yīng)用的金蝶K/3系統(tǒng)作為核心，結(jié)合實(shí)際進(jìn)行了二次系統(tǒng)構(gòu)建，形成了具有鮮明特點(diǎn)的全新的解決方案。目前，該主干系統(tǒng)已經(jīng)上線，并經(jīng)歷了考驗(yàn)。

務(wù)實(shí)應(yīng)用是信息化方向

        王樹強(qiáng)認(rèn)為，信息化的核心是軟件提供的功能要和企業(yè)管理目標(biāo)匹配。舉例子來說，網(wǎng)航作為通鋼集團(tuán)的控股子公司，通鋼集團(tuán)要從投資中心的角度對(duì)網(wǎng)航進(jìn)行管理，但是具體到網(wǎng)航買了多少紙杯，用什么價(jià)格購(gòu)買，則顯然集團(tuán)公司沒有必要了解。而且從另一個(gè)角度看，信息技術(shù)并非沒有實(shí)現(xiàn)這種"了解"的手段，但是為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)"了解"所進(jìn)行的投資，就肯定會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過"了解"所帶來的好處。以最少的投資，獲得最大的匯報(bào)是系統(tǒng)功能定位的基礎(chǔ)。

       通鋼集團(tuán)財(cái)務(wù)、物流使用的是以K/3為核心的管理軟件。王樹強(qiáng)認(rèn)為，金蝶的集團(tuán)財(cái)務(wù)產(chǎn)品比較成熟穩(wěn)定。目前通鋼集團(tuán)已經(jīng)在28家下屬單位使用了K/3財(cái)務(wù)系統(tǒng)。根據(jù)各單位的管理目標(biāo)不同，通鋼集團(tuán)劃分出了三個(gè)層次：投資管理中心、利潤(rùn)中心和成本中心。對(duì)利潤(rùn)中心，采用獨(dú)立帳套的辦法解決核算問題。另外在技術(shù)上根據(jù)單位與集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)的鏈接情況，采取使用共享數(shù)據(jù)庫(kù)，或者獨(dú)立數(shù)據(jù)庫(kù)定期進(jìn)行數(shù)據(jù)交換的辦法。對(duì)于跨帳套的數(shù)據(jù)采集問題，王樹強(qiáng)和合作伙伴一起，利用建立決策支持系統(tǒng)的機(jī)會(huì)，采取商業(yè)智能和數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)解決。

        王樹強(qiáng)說，用獨(dú)立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)通信，對(duì)數(shù)據(jù)庫(kù)的性能提出了較高的要求，同時(shí)在通訊網(wǎng)絡(luò)上必須要采取租用專線的辦法。這樣一來信息系統(tǒng)的運(yùn)行成本就會(huì)大大增加，而效益并不明顯。
但是在物流系統(tǒng)上，通鋼集團(tuán)采取基礎(chǔ)物流加擴(kuò)展物流的辦法堅(jiān)決予以了集成。40多個(gè)廠單位的倉(cāng)庫(kù)管理進(jìn)行了統(tǒng)一管理，這樣通過盤庫(kù)，庫(kù)存資金占用初始化就降低了近7000萬元，目標(biāo)降低額為1.3億元,單此一項(xiàng)就能產(chǎn)生近700萬元的直接經(jīng)濟(jì)效益。

        王樹強(qiáng)介紹，現(xiàn)代企業(yè)的信息化通常都有三個(gè)層次：面向工業(yè)控制的PCS層，執(zhí)行系統(tǒng)MES層，以電子商務(wù)、決策和資源管理為核心的ERP層。

      "目前有一個(gè)奇怪的現(xiàn)象"，王樹強(qiáng)說，"在ERP廠商舉辦的活動(dòng)中，看不到MES和PCS供應(yīng)商的身影"，"而在MES廠商舉行的活動(dòng)中，同樣也看不到ERP和PCS的供應(yīng)商"。信息化的支持軟件也需要聯(lián)合。通鋼集團(tuán)的辦法是在K/3通用軟件的基礎(chǔ)上，加上冶金行業(yè)的MES系統(tǒng)，構(gòu)成了冶金行業(yè)的信息化解決方案。

        王樹強(qiáng)說，本質(zhì)上信息化手段還是工具，工具就一定要為人服務(wù)而不是相反。據(jù)王樹強(qiáng)介紹，同行企業(yè)上了一套昂貴的信息化系統(tǒng)，比如工廠計(jì)劃下達(dá)，但是因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)或其他原因，這個(gè)計(jì)劃并沒有下達(dá)到車間班組，物料供應(yīng)不上，工人的辦法就是等，等系統(tǒng)自己解決問題。理想情況下，這套精致的系統(tǒng)的確能起到很大的效用，但是這個(gè)理想情況或者要實(shí)現(xiàn)非常昂貴，或者并不存在于信息化現(xiàn)實(shí)中。過于依靠系統(tǒng)的危害就是剝奪了員工的主觀能動(dòng)性，這并不是信息化的初衷。所以王樹強(qiáng)認(rèn)為務(wù)實(shí)才是最重要的。

        在波士頓咨詢公司出版的一本叫《變革之魂》的書里，作者非常強(qiáng)調(diào)變革階段成果對(duì)推動(dòng)變革的正面作用。以支持集團(tuán)管理框架變革的通鋼集團(tuán)信息化，實(shí)際上也是一場(chǎng)對(duì)通鋼意義重大的變革。王樹強(qiáng)舉例，通鋼集團(tuán)公司下屬一個(gè)軍工轉(zhuǎn)產(chǎn)企業(yè)，做了一個(gè)很簡(jiǎn)單的車間管理，自己開發(fā)，包括七、八臺(tái)PC在內(nèi)一共花了14萬，但是這套系統(tǒng)每年產(chǎn)生的效益達(dá)200萬，投資早就收回了。如果當(dāng)時(shí)讓這個(gè)轉(zhuǎn)制的廠上標(biāo)準(zhǔn)的車間管理系統(tǒng)，這個(gè)廠的財(cái)力一定支持不了，每個(gè)月節(jié)約的十幾萬元也無法承擔(dān)系統(tǒng)運(yùn)行費(fèi)用。 

        "信息化是一種手段更是一種思想，或者更直接的說，沒有計(jì)算機(jī)一樣可以吸納ERP的思想"，這是王樹強(qiáng)的觀點(diǎn)。例如冶金行業(yè)的MRP就很難做，要做到物料的平衡沒法直接用其他電子或者汽車制造的系統(tǒng)。原因是冶煉是一個(gè)復(fù)雜的物理化學(xué)變化過程，例如某爐本來是煉Q235鋼，但是煉鋼過程中吹氧控制不好，炭含量變化了，變成了Q195，產(chǎn)品一樣有價(jià)值，不可能重新來煉，需要改判。再例如在具體的冶煉過程中，球團(tuán)、白云石等原料，可能要加，也可能不加，要做到每個(gè)過程的可控和平衡，根本不現(xiàn)實(shí)也沒有意義。但是不是說MRP就不能用，MRP本質(zhì)上是一個(gè)平衡，每個(gè)具體的過程不可控，但是月、周、班組還是可控的，因此就核定消耗定額，煉多少鋼用多少氧多少原料等等相對(duì)穩(wěn)定，核定定額，進(jìn)行總體平衡。物料計(jì)劃系統(tǒng)平衡的觀點(diǎn)就是這樣產(chǎn)生，從另一個(gè)角度解決的物料控制問題。